Savoir dire l’inacceptable : quand la directrice de crèche doit oser nommer ce qui ne va pas

Résumé de l’épisode

À partir d’une situation du quotidien en crèche, Marie Defrance met en lumière une réalité souvent silencieuse : l’écart entre les pratiques observées et les besoins réels de l’enfant. Elle rappelle que la responsabilité de la directrice ne se limite pas à l’organisation du service, mais engage sa posture managériale, sa capacité à poser un cadre clair et à accompagner les pratiques professionnelles. Dire l’inacceptable ne relève ni du jugement ni de l’autorité arbitraire. C’est un acte professionnel, inscrit dans un cadre légal et éthique, au service de la protection de l’enfant, de la sécurité des équipes et de la qualité d’accueil.

Une situation ordinaire qui interroge

Dans cette situation décrite dans l’épisose, personne n’a mal agi intentionnellement. Et pourtant, quelque chose s’est passé là, qui aurait pu être nommé, repris, retravaillé. Est-ce que ça l’a été ?
Dans la majorité des cas, non. Le directeur a vu ou n’a pas vu, on lui a rapporté, pas rapporté, il en a pris note. La journée a continué, l’urgence a évidemment repris le dessus, surtout dans notre contexte actuel, et le silence a fini par s’installer. Ce silence qui, finalement, n’est jamais anodin.

Une responsabilité qui ne se délègue pas

Évidemment, être responsable d’un EAJE, c’est répondre non seulement de ses propres actes, mais aussi de ceux des personnes à qui l’on délègue. Cette responsabilité ne se partage pas, elle ne se transfère pas. Elle est entière pour le directeur, elle est permanente et elle l’engage. Or, ce que beaucoup de directeurs ne mesurent pas aujourd’hui, c’est que le silence face à une pratique inadaptée est lui-même un acte. Un acte de management et pas des moindres. Quand un professionnel adopte une posture qui ne correspond pas au cadre attendu, que rien n’est dit, l’équipe enregistre inconsciemment ou consciemment un message clair. C’est toléré. Les règles sont finalement négociables. Le cadre n’est pas vraiment le cadre.

Pourquoi on n’ose pas toujours dire

Alors pourquoi parfois en tant que directeur on n’ose pas toujours ? La première raison est souvent celle que l’on avoue le moins, la peur d’être mal aimé. Il y a aussi la peur de mal formuler, de blesser inutilement, d’aggraver une situation déjà tendue. Cette peur est tout à fait légitime, mais elle conduit à une forme de paralysie qui coûte parfois bien plus cher que le maladroit recadrage que l’on redoutait.
Enfin, il y a aussi un élément très pesant, c’est la solitude du poste. Personne forcément au-dessus de vous pour valider en temps réel. Personne à vos côtés pour vous soutenir.
Être responsable, c’est assumer ses décisions, y compris celles qui déplaisent.

L’inacceptable n’est pas une opinion

Alors arrêtons-nous cinq minutes pour définir l’inacceptable. L’inacceptable n’est pas une notion subjective. Il ne dépend pas de l’humeur du directeur, de la culture de l’établissement, ni des habitudes héritées du terrain. Il est défini, encadré, exigé par des textes qui s’imposent à tous et que le directeur a le devoir de connaître, de porter et de faire vivre au quotidien auprès de son équipe. Ces textes ne concernent pas uniquement les situations de danger avérés. Ils posent une obligation de vigilance permanente.

Dire l’inacceptable est une compétence professionnelle

Alors évidemment, c’est plus facile à dire qu’à faire, parce que dire l’inacceptable, c’est malgré tout une compétence qui s’apprend. Un recadrage efficace repose sur trois piliers : nommer le fait observé, n identifier l’impact sur l’enfant sur le collectif et donner du sens. Et formuler une demande claire et concrète. Pas d’interprétation, pas de procès d’intention, pas de généralisation.
On parle d’un comportement précis, dans une situation précise, avec des conséquences précises.

Tenir la position dans la durée

Dire l’inacceptable une fois ne suffit pas. La responsabilité du directeur ne s’arrête pas à cette conversation, à ce recadrage. Elle continue, elle commence vraiment après. Tenir la position dans la durée, c’est mettre en place un suivi, des objectifs posés, des échéances fixées, des retours réguliers sur les pratiques. L’objectif à long terme est de construire une culture dans laquelle le retour sur les pratiques est la norme et non pas l’exception.Une culture où l’évaluation n’est pas vécue comme une sanction, mais comme une condition de l’amélioration continue.

Dire l’inacceptable, c’est protéger

Alors dire l’inacceptable, ce n’est pas dominer, ce n’est pas trahir, c’est protéger. Protéger les enfants dont la vulnérabilité et l’immaturité cérébrale exigent des adultes rigoureux, constants et disponibles.
Il faut protéger votre équipe qui a besoin d’un cadre clair pour exercer son métier avec sérénité, confort et sécurité. Protéger la fonction même du directeur parce qu’un manager qui ne nomme pas ce qui ne va pas n’est pas bienveillant malgré lui. C’est un manager absent. La responsabilité dans ce métier s’incarne chaque jour, dans chaque décision, dans chaque silence choisi ou chaque parole dite.