Claire Squara, ex-directrice de crèche privée : « Pour maintenir mon idéal, il fallait que j’accepte d’être dans le rouge tout le temps »  

Les Pros : Votre essai est un récit très personnel de votre expérience de gestionnaire de crèche privée. Pourquoi écrire aujourd’hui ?  

Claire Squara : A la lecture des Ogres en 2024, j’ai eu envie de répondre à Victor Castanet. Lorsque j’ai revendu mes crèches il y a un an, j’ai commencé à écrire pour moi, comme un exercice cathartique car ça avait été une expérience très intense. Mais plus j’écrivais, plus j’avais envie que ce récit soit un hommage à mes équipes, aux personnes qui m’ont accompagnée. Que la voix des petits gestionnaires sincères et passionnés, du moins la mienne, soit entendue pour alerter sur nos difficultés.

Dans les médias, lorsqu’on parle des crèches privées à but lucratif, on s’imagine que les gestionnaires roulent sur l’or au détriment des équipes et des enfants. J’ai envie de clamer que ce n’est pas le cas, en tout cas dans les petits groupes où une grande majorité d’entre nous a choisi ce secteur par vocation et se paye à peine. J’ai vendu mon entreprise non pas que je sois lassée du secteur, mais parceque je n’y arrivais plus, écrasée entre les contraintes administratives, financières, et les injonctions un peu contradictoires des PMI et des CAF. On dénonce un secteur aux mains de grands groupes, mais lorsqu’on est une petite entreprise, on ne peut pas survivre dans ce système…  Il faut que les pouvoirs publics aient une vision plus réaliste de ce qui se passe pour les petits groupes et des conséquences de leurs décisions.

Peut-on parler d’un effet de seuil au-delà d’un certain nombre de berceaux ? 

Oui c’est un peu comme ça que je l’ai vécu. J’ai l’impression qu’en restant en dessous de 60-70 places, on peut s’en sortir seul, mais qu’à partir du moment où l’on veut grossir, il y a un effet de seuil au-delà duquel on est obligé de se structurer davantage. La 4^e crèche était de trop pour moi seule. Il aurait fallu que j’embauche quelqu’un. Mais je n’arrivais pas, en gardant le niveau de qualité auquel je tenais, à dégager la rentabilité suffisante pour pouvoir embaucher. C’est à ce moment-là qu’il aurait fallu que je lève des fonds mais je n’avais pas envie, car à partir du moment où un fond d’investissement serait rentré au capital, il y aurait forcément une logique de rentabilité, et je ne serai plus maitre chez moi. Et moi je voulais la crèche idéale !

Néanmoins, vous soutenez que la rentabilité n’est pas un gros mot, et qu’il faut assumer de dégager un minium de marge pour être rentable et pouvoir investir…

Bien sûr. Pour créer une crèche il faut de l’argent et  les banques et la Caf n’ont pas vocation à financer 100% des créations de places de crèches. La rentabilité pour la rentabilité n’a pas d’intérêt. Mais pour maintenir nos structures, il faut bien qu’on nous laisse dégager une certaine rentabilité pour ouvrir de nouvelles places, investir pour rénover nos crèches, renouveler le matériel, et passer les crises comme le Covid, l’inflation, la hausse du prix de l’énergie. Il y a 4 ou 5 ans, le chauffage était devenu un luxe ! Au plus fort de la crise, j’en ai eu pour 10 000 euros par mois dans une crèche, comment voulez-vous faire ?

(…) Un entrepreneur prend énormément de risques, il serait aussi normal qu’il puisse se rémunérer à la hauteur de ce risque et se dégager un salaire correct sans qu’on le regarde avec de gros yeux. Pendant 8 ans, je ne me suis pas assez payée pour le niveau d’implication que j’ai eu : je n’ai pas pris de vacances, j’ai hypothéqué ma maison, je n’ai plus parlé à mes enfants pendant 3 mois à chaque fois que j’ouvrais une crèche tellement je travaillais et j’étais payée à peine plus que mes équipes…

Pourtant certains en abusent, comment poser des limites ? 

C’est là toute la question. ll y a eu des abus et de grandes tricheries, Victor Castanet le démontre. Il faut probablement plus de contrôles, notamment de la CAF. J’ai eu un contrôle PMI par an dans mes crèches. Parfois même plus. Mais je n’ai eu qu’un seul contrôle de la CAF. Peut-être faudrait-il moins de contrôles PMI, ou lorsqu’il y a une dénonciation, mais davantage de contrôles CAF en allant plus profondément dans les finances pour vérifier où part l’argent public… Ce serait peut-être plus utile !

Vous insistez sur la qualité d’accueil qui, pour vous, repose davantage sur le management et sur les équipes que sur des locaux aux normes… 

Oui, je trouve qu’en France, nous sommes étouffés par les nomes, ça en devient totalement contre-productif. Une nouvelle norme sur les fenêtres anti-pince-doigt m’obligeait à changer toutes mes huisseries pour un montant total de 25 000 € que je n’avais pas ! On devrait plutôt essayer de laisser les structures respirer financièrement qu’elles puissent recruter des professionnels plus diplômés, motivés et les payer correctement… On a un gros problème de pénurie de professionnels mais je le comprends : je payais mes salariées autant que je le pouvais mais si peu alors qu’elles font un travail extraordinaire ! Si la majorité est là par vocation, à un moment la vocation ne suffit plus et les meilleures intentions finissent par s’émousser. Mais peut être que certaines professionnelles pourraient être un peu plus motivées à faire correctement leur travail si on pouvait les payer à hauteur des responsabilités qu’elles portent… Être en charge d’un groupe d’enfant est parfois épuisant. Ce sont des métiers qui ne sont pas assez valorisés.

En avril 2024, c’est la bascule. Qu’est-ce qui a provoqué la chute de votre entreprise ? 

Tout a commencé par une bonne nouvelle : avec l’annonce du bonus attractivité pour soutenir les revalorisations salariales, j’ai pensé que j’allais enfin pouvoir faire un effort pour mes équipes, pour qu’elle se sentent un peu plus valorisées. Mes salariées ont voulu que j’avance l’argent que je n’avais pas encore. Et quand nous avons appris que nous n’aurions jamais ce bonus attractivité, je l’ai vécu comme une trahison des pouvoirs publics. On nous a tordu le bras dans le dos pour accorder des augmentations forcées alors que nous n’avions pas les moyens. Avec les salaires, la mise aux normes de nos crèches et l’inflation, ce n’est pas pour rien s’il y a aujourd’hui des dépôts de bilan…

Avec l’inflation, il y a également eu des retards de paiement importants – jusqu’à 6 mois – des grands réseaux qui nous achètent des berceaux pour des entreprises. Bien que dans les contrats, il soit indiqué que les délais de paiement des entreprises ne doivent pas impacter leurs délais de paiement, très concrètement ils ne nous paient pas s’ils ne sont pas payés ! En pleine inflation, les entreprises payaient très tard les réseaux, la CAF également a accusé des retards de paiement aux grands groupes. Nous sommes les plus fragiles, en bout de chaine, alors on se retrouve avec des découverts énormes et des difficultés à payer nos fournisseurs…

Vous avez préféré céder vos crèches pour éviter de dégrader la qualité d’accueil. Quelle était la limite que vous ne vouliez pas franchir ?  

Je ne me voyais pas ne pas pouvoir distribuer de primes. J’avais très peur d’une hémorragie sociale, mes équipes qualifiées auraient déserté vers de plus grands groupes et je me serai retrouvée à recruter des salariées pas ou peu qualifiées, ce que je ne voulais pas.

Je ne voulais pas non plus me retrouver obligée de remplir le moindre créneau libre. Bien sûr, nous avions un peu d’accueil occasionnel mais je faisais en sorte que la crèche ne soit pas tout le temps pleine à 100% pour ménager des espaces de respiration pour les équipes. Peut-être aurait-il fallu que je fasse beaucoup d’accueil occasionnel, plus fatigant que l’accueil régulier et qui fragilise l’équilibre des équipes…

J’en ai eu assez de ce tiraillement permanent. Je suis peut-être idéaliste mais je ne voulais pas continuer si je ne pouvais pas faire comme je le souhaitais. Lorsqu’on est entrepreneur en petite enfance, il y a un écart permanent entre le cœur et les chiffres. On a un idéal et je suis extrêmement fière de ce que nous avons fait avec nos crèches. Mais pour maintenir cet idéal, il fallait que j’accepte d’être dans le rouge tout le temps. En tant qu’entrepreneur, on a aussi la responsabilité de la pérennité des emplois. Et moi j’ai eu peur, au moment où j’ai constaté que je n’avais plus les moyens de surmonter la moindre crise (…) J’ai cédé mes crèches aux Petites canailles qui y croient encore. C’est un soulagement, et je me dis que j’ai permis de pérenniser ces 38 emplois. 80% de mes équipes sont restées et me disent que ça se passe bien…

A découvrir, Journal d’une ogresse. Au-delà des scandales, l’autre visage des crèches privées, de Claire Squara. Disponible le 27 mai dans les librairies en ligne.