Directrice de crèche : Rester loyale envers sa hiérarchie sans renoncer à ses valeurs

Peut-on rester loyal envers sa hiérarchie sans renoncer à ce qui donne du sens à son engagement professionnel ? Et si la loyauté n’était pas une soumission, mais une posture exigeante, à construire chaque jour ?

La question n’est pas anodine. Elle touche à quelque chose de fondamental et qui ne figure dans aucune fiche de poste : la tension entre ce qu’on vous demande d’appliquer et ce en quoi vous croyez. Entre l’obéissance due à une organisation dont vous faites partie et la responsabilité que vous portez, seul, dans votre structure, face aux enfants et aux familles. Cette tension est inhérente à la fonction de directrice de terrain dans une organisation hiérarchisée.  Vous êtes un responsable, un professionnel qui pense et non un simple exécutant.

Le directrice de crèche : un professionnel pris entre deux mondes

Mais la vraie question n’est donc pas : faut-il obéir ou résister ?  Le directrice de crèche est à la fois le représentant de l’institution auprès de son équipe et le représentant de son équipe auprès de l’institution. Il traduit dans les deux sens. Il absorbe les tensions des deux côtés. Et il doit, dans cet espace d’entre-deux parfois inconfortable, maintenir une cohérence qui permette à son équipe de travailler avec confiance et aux enfants d’être accueillis dans une structure dont les adultes savent pourquoi ils font ce qu’ils font.

Être directrice de crèche, c’est rarement être au calme. On est à la fois manager de proximité pour son équipe et collaborateur d’une organisation qui vous dépasse.  On reçoit des consignes d’en haut. On répond aux réalités d’en bas. Et ces deux mondes ne se parlent pas toujours. Alors lorsqu’une directive pensée par votre hiérarchie comme par exemple réorganiser les plannings, ou harmoniser une pratique pédagogique, ou encore appliquer un nouveau protocole, il arrive parfois que sur le terrain, vous sentez que quelque chose cloche.  Ce n’est peut-être pas ce dont votre équipe a besoin en ce moment. Ce n’est peut-être pas en accord avec ce que vous croyez profondément sur l’accueil du jeune enfant.

Deux mauvaises réponses : s’effacer ou résister

Que faites-vous ? Deux mauvaises réponses existent.
La première : vous vous effacez. Vous appliquez sans vous approprier. Vous relayez sans incarner. Votre équipe le sent immédiatement et vous perdez tout de suite en crédibilité.

La seconde : vous résistez. Vous filtrez, vous retardez, vous contournez. Vous pensez protéger votre équipe. En réalité, vous fragilisez tout le monde, à commencer par vous. Entre la soumission sans réflexion et la résistance sans dialogue, il existe une troisième voie. Elle est moins confortable. Elle s’appelle la loyauté éclairée.

La troisième voie : la loyauté éclairée

Le mot loyauté est souvent mal compris. On le confond avec l’obéissance, la déférence, le silence. Comme si être loyal signifiait ne jamais questionner, ne jamais douter, ne jamais dire non. Mais cette posture a un coût. Elle fait de vous un relais, pas un directrice. La vraie loyauté suppose autre chose. Elle implique de s’approprier les orientations de sa direction non pas de les avaler sans les digérer, mais de les comprendre vraiment.

Pourquoi cette décision a-t-elle été prise ?
Quels enjeux vise-t-elle ?
En quoi s’inscrit-elle dans le projet global du réseau ?

Sartre nous rappelle que nul ne peut se décharger de sa responsabilité en se réfugiant derrière une instance supérieure. Se contenter de dire « c’est la direction qui l’a décidé » sans l’assumer soi-même c’est ce qu’il appelle la mauvaise foi. Une directrice loyale n’est donc pas celui qui dit toujours oui. C’est celui qui, quand il dit oui, sait pourquoi. Et qui, quand il dit non, le dit dans le bon espace, au bon moment, et avec les bons mots.

Quand une directive heurte vos convictions professionnelles

Mais que faire quand une directive heurte frontalement vos convictions ? Quand elle vous semble aller à l’encontre de l’intérêt de l’enfant, ou des fondements mêmes du métier ? C’est là que la question devient vraiment difficile. Les valeurs ne sont pas un accessoire professionnel. Elles sont votre socle. Ce sont elles qui donnent du sens à ce que vous faites chaque jour. Et quand on vous demande de les mettre de côté, quelque chose se rompt. Les professionnelles que vous encadrez le vivent elles aussi. Quand elles ne comprennent plus pourquoi elles font ce qu’on leur demande, le travail bascule d’une activité investie vers une réponse de conformisme, une simple exécution. Mais ce mécanisme vous concerne aussi. Il est nécessaire de distinguer deux situations très différentes.

La première : une directive discutable, mais acceptable.
Elle n’est pas idéale. Elle est peut-être mal pensée pour votre contexte. Votre rôle est de la mettre en œuvre loyalement, tout en faisant remonter vos observations par les voies appropriées.

La seconde : une directive qui franchit une ligne.
Qui demande quelque chose de contraire aux droits de l’enfant, ou à la déontologie professionnelle. Dans ce cas, le silence est une forme de complicité. La loyauté à l’organisation ne peut pas primer sur la fidélité à ce qui fonde le sens du métier. La vraie loyauté s’exerce aussi dans la capacité à faire entendre une voix différente. Sans fracas. Sans drama, Mais avec constance. Trop de directrices gardent pour eux des réserves légitimes. Par crainte d’être étiquetés comme difficiles ou même peut être incompétents. Par peur d’être jugé, par peur de fragiliser leur relation avec leur hiérarchie.

Le silence : une fausse protection

Et ce silence finit par produire exactement ce qu’il voulait éviter. La frustration s’accumule. Pendant des semaines, des mois parfois. Jusqu’au jour où elle explose dans une réunion d’équipe, sur un sujet apparemment anodin, et tout le monde se demande comment on en est arrivé là.

Ou alors au contraire, elle n’explose pas. Elle se tasse, elle s’enfouit, elle disparait dans un petit coin. Et c’est peut-être pire, car la directrice qui ne dit plus rien, et finit par appliquer sans s’engager, il est là mais sans vraiment y être.  Le poste se vide alors de sa substance, pas d’un coup, doucement, presque sans qu’on s’en rende compte, il n’est plus incarné. Durkheim l’a montré, le collectif ne tient que si chacun y contribue activement y compris en le questionnant.

Ce que vous voyez sur le terrain, ce que vous sentez dans votre équipe, ce que vous observez chaque jour auprès des enfants, c’est une information que la direction n’a pas forcément, qu’elle ne peut pas avoir. Et si vous ne la faites pas remonter, personne ne le fera à votre place.

Faire remonter les réalités du terrain est une responsabilité

Faire remonter, ce n’est pas se plaindre. Ce n’est pas résister. C’est contribuer à la qualité de la décision collective. C’est assumer sa place dans le système ni en dessous, ni en dehors. Dedans, et en acteur. Mais attention, il ne suffit pas d’être loyal envers sa direction. Il faut aussi être loyal envers vous-même. Hegel le formulait à sa façon : on ne se construit pas seul.

On se définit dans la relation aux autres. Mais cette relation ne tient que si l’on arrive avec une identité stable, assumée. Une directrice qui dit une chose en réunion avec sa hiérarchie et autre chose sur le terrain ne construit ni confiance ni autorité. L’intégrité, ce n’est pas être inflexible, c’est être reconnaissable et surtout cohérent entre ce qu’on pense, ce qu’on dit et ce qu’on fait. Elle laisse de la place pour changer d’avis si les arguments sont bons. Ce qu’elle interdit, c’est juste de faire semblant.

Tenir sa place sans se renier

Votre équipe vous regarde. Elle observe comment vous vous positionnez quand les décisions sont difficiles. Elle évalue votre solidité. Et c’est parce que vous tenez debout qu’elle peut s’appuyer sur vous. Une directrice qui cède, qui plie, ne protège personne. Une directrice qui résiste à tout s’isole. Celui qui choisit avec discernement quand tenir et quand s’adapter peut construire quelque chose qui dure.

Rester loyal sans bafouer ses valeurs, c’est un véritable travail et souvent inconfortable. C’est comprendre les décisions avant de les appliquer. Les incarner sans les trahir. Faire remonter ce qui doit l’être, sans se défausser ni se taire. Distinguer le désaccord légitime de la résistance de confort. Et parfois, avoir le courage de dire : cette ligne, je ne peux pas la franchir. Le collectif ne tient pas parce que tout le monde est d’accord. Il tient parce que chacun s’y engage avec honnêteté, responsabilité et reconnaissance des autres comme partenaires d’une œuvre commune.

La loyauté n’est pas ce que vous devez à votre direction. C’est ce que vous construisez avec elle, au service de quelque chose qui vous dépasse, l’accueil de l’enfant, et le sens du travail bien fait.