Diriger deux crèches à la fois : comment tenir le cap ?

Il est 8h15. Vous quittez la crèche, où vous venez de rassurer une maman inquiète et de signer un bon de commande urgent, direction l’autre crèche, à vingt minutes de route, où une professionnelle vous attend pour un échange qui s’annonce délicat. Entre les deux trajets, trois mails, un appel de la coordination, et cette question qui vous traverse : où serez-vous vraiment présente aujourd’hui ? Nulle part tout à fait. Partout un peu. Non, vous n’avez pas de don d’ubiquité. Sauf si vous cachez un super-pouvoir que même vous ignorez. Bienvenue dans la mutualisation de direction. Un seul metteur en scène, deux plateaux de tournage, aucune doublure. Le décret a signé le contrat. À vous de trouver comment jouer les deux rôles sans finir dans le rôle du personnage qui s’effondre au troisième acte.

Le décret du 30 août 2021 relatif aux établissements d’accueil de jeunes enfants a posé le cadre, noir sur blanc : une même personne peut diriger plusieurs établissements, dans la limite de trois, dès lors que chacun compte au plus 24 places. Sur le papier, l’addition est limpide. Deux petites crèches mutualisées, c’est 0,5 ETP plus 0,5 ETP : un temps plein de direction, tout ce qu’il y a de plus réglementaire. Sauf que le décret, aussi bien écrit soit-il, additionne des heures théoriques, et pas des heures vécues.

Lire aussi : Direction de microcrèches : derrière l’annonce du 0,5 ETP, une réforme qui ne se donne pas les moyens 

Un temps de direction n’est pas qu’une quantité

Un temps plein reconstitué à partir de deux mi-temps n’a de sens que s’il reste continu, disponible, mobilisable au moment précis où une équipe en a besoin. Or c’est précisément cette continuité que la mutualisation fragilise. Le texte compte des heures. Il ne compte pas les trajets entre les deux, ni le temps qu’il faut pour se replonger dans un dossier différent, une équipe différente, une histoire différente, plusieurs fois par semaine. Un temps de direction n’est pas qu’une quantité, c’est une qualité de présence. Et ça, aucun décret ne peut le mesurer.

Diriger une crèche exige un ancrage terrain : être là où se joue la relation éducative, sentir le climat d’un groupe, percevoir qu’une professionnelle a besoin d’être soutenue. Que devient cet ancrage quand il doit se couper en deux ? Une partie de la journée se passe désormais sur la route, dans une bascule permanente entre deux réalités, deux équipes, deux histoires. Et ce temps de trajet, ce n’est pas seulement des kilomètres parcourus. C’est aussi le temps qu’on ne passe plus dans les espaces de vie, ce moment où l’on aurait, justement, perçu ce petit rien qui méritait qu’on s’y arrête. La tentation, alors, est de gérer à distance ce qui devrait se vivre en présence. Un appel plutôt qu’un passage. Un mail plutôt qu’un regard. Ce n’est pas un manque de volonté. C’est la conséquence logique d’un temps qui, aussi conforme soit-il sur le papier, ne suffit tout simplement plus dans les faits.

Pas facile d’incarner une équité quand il faut se dédoubler

Car chaque équipe a besoin de se sentir vue et prioritaire. Dans une mutualisation, même la plus équilibrée sur le papier, un sentiment d’inégalité peut s’installer, nourri par le simple fait que vous n’êtes physiquement présente que la moitié du temps dans chaque structure. Votre rôle devient alors d’incarner une équité qui se construit dans une communication transparente, des repères stables, des temps de présence annoncés et tenus. Pas dans la promesse intenable d’un temps strictement identique partout, ce serait mentir, et une équipe finit toujours par s’en apercevoir.

Et puis une crèche ne doit pas s’arrêter de tourner parce que sa réalisatrice est sur l’autre plateau ! Les décisions continuent de se prendre, avec ou sans vous : une professionnelle en difficulté, un enfant qui ne va pas bien, un parent mécontent qui attend une réponse aujourd’hui, et pas la semaine prochaine.

Déléguer pour tenir le cap

Deux options s’offrent alors :

• soit vous devenez injoignable et débordée, à vouloir tout trancher vous-même depuis l’autre bout de la route.
• soit vous acceptez de déléguer, réellement, et pas seulement en apparence.

Et déléguer, ce n’est pas se désengager. C’est identifier, dans chaque équipe, une professionnelle capable de porter certaines décisions du quotidien en votre absence, avec un cadre clair de ce qui relève d’elle et de ce qui doit vous remonter.

Sans ce relais construit, formé, reconnu, la mutualisation ne fait que déplacer la surcharge : elle ne l’allège jamais. Car une doublure qui n’a jamais répété son texte ne sauve pas la représentation. On parle beaucoup de l’épuisement des professionnelles de terrain. On parle beaucoup moins de celui qui guette la directrice mutualisée elle-même, la grande oubliée de sa propre vigilance, celle qui repère la fatigue chez tout le monde sauf en se regardant dans un miroir. Deux plannings à tenir, deux équipes à porter, deux projets d’établissement à faire vivre, un temps de direction qui, même conforme au décret, reste pensé structure par structure et jamais comme une charge globale.

À cela s’ajoute une charge invisible, celle de devoir sans cesse se recontextualiser, changer de dossier, de posture, plusieurs fois par jour, comme un acteur qui enchaînerait deux rôles sans jamais quitter le plateau.  Alors, juste une fois, prenez dix minutes. Pas de téléphone, pas de mail, rien de professionnel. Vous êtes celle qui repère l’épuisement des autres, qui prend le temps de vous demander, à vous, comment vous tenez ?

C’est pourtant la même mécanique que celle qui guette toute professionnelle en surcharge : l’épuisement ne frappe pas les moins investies. Il frappe précisément celles qui tiennent le plus longtemps, sans jamais poser la question de leurs propres limites. Et pourtant bien pensée, bien accompagnée, la mutualisation peut aussi devenir un vrai levier, à condition d’accepter, une bonne fois pour toutes, qu’aucune baguette magique ne viendra la simplifier à votre place.

Quand la mutualisation est une chance

Deux équipes qui échangent leurs pratiques, c’est une richesse. Une professionnelle qui monte en compétence sur des responsabilités nouvelles, c’est une opportunité  qui se construit. Un regard qui circule entre deux structures peut aussi désamorcer certains fonctionnements figés, faire voyager une idée née dans l’une pour nourrir l’autre. Mais cette bascule ne se produit pas toute seule, par la grâce d’un coup de baguette ou d’une bonne fée de passage.

Elle suppose un cadre, au-delà de celui que fixe le décret : des jours de présence identifiés et respectés dans chaque structure, une pro qui prend le relais, réellement outillée, des outils de suivi partagés pour ne rien perdre du fil de chaque enfant, de chaque famille, de chaque professionnelle. Et surtout, la reconnaissance explicite, par le gestionnaire, que ce poste n’est pas un poste de direction ordinaire, mais bien deux missions à concilier.

Diriger deux structures, ce n’est donc pas diriger deux fois. C’est apprendre à être présente autrement, à faire confiance autrement, à faire circuler le sens plutôt qu’à le porter seule, partout, tout le temps, sur les deux plateaux à la fois. Le décret compte des heures. Il ne compte pas la discontinuité. Le sens, lui, ne se décrète pas. Il se construit, même à distance, même entre deux trajets, dans la manière dont chaque équipe sent qu’elle compte, tout autant que l’autre. Pas de cape, donc. Juste le cadre. Ça suffit largement.