Direction de crèche : ce que personne ne vous dit vraiment quand vous devenez manager

Vos doutes sont bien normaux, car manager une équipe ne consiste pas simplement à exercer son ancien métier avec davantage de responsabilités, ce n’est pas une version premium de votre précédent poste. Il s’agit d’un tout autre métier, reposant sur d’autres compétences, d’autres exigences et d’autres formes de responsabilités.

Vous n’êtes plus uniquement celui ou celle qui agit. Vous devenez celui ou celle qui pense les conditions dans lesquelles les autres vont pouvoir agir. La plupart du temps, vous avez été choisi précisément parce que vous étiez fort dans votre domaine, alors que les compétences qui vous ont permis d’accéder au poste ne sont pas toujours celles qui permettront de devenir ce que le poste attend désormais de vous.

L’illusion de continuité professionnelle

En effet, le management va vous exposer, exposer vos fragilités relationnelles, vos besoins de reconnaissance, votre rapport à l’autorité, votre difficulté éventuelle à poser un cadre ou à supporter le conflit. Il révèle aussi vos automatismes éducatifs, vos croyances, vos peurs et parfois même certaines blessures anciennes que cette nouvelle posture vient réactiver.

C’est pourquoi les débuts dans le management ressemblent souvent moins à une ascension qu’à une véritable traversée du désert ! Le premier écueil du manager débutant réside dans ce que l’on pourrait appeler l’illusion de continuité professionnelle. Vous étiez compétent sur le terrain, et vous pensez naturellement que cette compétence va se transférer au management.

Evidemment, vous connaissez les procédures, vous maîtrisez les pratiques, vous savez comment réagir face aux difficultés. Vous connaissez le terrain par cœur et donc vous anticipez rapidement les problèmes, et spontanément vous intervenez. Vous prenez en charge ce qui ne fonctionne pas, vous montrez comment faire, bref vous apportez immédiatement des solutions car vous savez compenser les failles organisationnelles et les tensions : pour vous c’est du déjà vu !!

Devenir indispensable, mais à quel prix ?

Sur le moment, cette posture peut sembler efficace et même rassurante pour l’équipe. Pourtant, elle contient un piège celui de créer progressivement une dépendance autour de votre personne. En répondant systématiquement aux difficultés, vous empêchez parfois les professionnels de développer leur propre capacité d’analyse, leur autonomie et leur pouvoir d’agir.

L’expert résout les problèmes, mais le manager, lui, doit créer les conditions pour que les autres puissent apprendre à les résoudre. Cette nuance est fondamentale. Le management ne consiste pas donc à être le professionnel le plus compétent de l’équipe. Il consiste plutôt à permettre à votre équipe de monter en compétences sans devenir dépendant de votre personne !

Or, beaucoup de managers débutants construisent malgré eux une organisation dans laquelle tout repose sur eux les décisions, les validations, les arbitrages, les réponses, les solutions. Ils deviennent alors indispensables… mais à quel prix ? Au prix d’un épuisement progressif et d’une fragilisation du collectif. Une équipe qui ne fonctionne que parce que son manager compense en permanence n’est pas une équipe sécurisée, ce n’est pas non plus une organisation pérenne.

Les métiers de la petite enfance attirent souvent des personnalités profondément engagées dans le lien, le soin, l’aide, beaucoup de managers débutants entrent dans leur fonction avec une représentation implicite du « bon manager » comme celui qui doit protéger tout le monde, tout le temps. Ils veulent rassurer les familles, soutenir les équipes, absorber les conflits, préserver l’ambiance, faire disparaitre les tensions… Progressivement, ils deviennent le centre de gravité émotionnel de l’institution.

Vous n’êtes pas un super-héros

Or, cette posture du « sauveur » conduit fréquemment à l’épuisement, car personne ne peut durablement porter seul les difficultés d’un collectif sans finir par s’effondrer ou se rigidifier. Le management ne peut pas être pensé comme un héroïsme permanent avec ou sans cape ! Vous n’êtes pas un super-héros doté d’une capacité infinie de résistance émotionnelle. Vous n’êtes pas là pour sauver chacun malgré lui. Vous n’êtes pas chargé de réparer toutes les fragilités présentes dans l’équipe.

Votre rôle consiste davantage à construire un cadre suffisamment solide et clair pour permettre aux professionnels de penser leur travail, de coopérer et de se responsabiliser. Cette distinction est essentielle, car vouloir être indispensable est souvent incompatible avec la construction d’une équipe autonome.

L’autorité : une question d’équilibre

Le rapport à l’autorité peut être également une source de difficulté pour de nombreux managers débutants. Beaucoup ont été formés dans des environnements où l’autorité était associée soit à la rigidité, soit à l’injustice. Ils développent alors une méfiance importante envers toute posture d’autorité, de peur de devenir eux-mêmes « autoritaires ».

Ils hésitent à recadrer, à prendre des décisions difficiles, cherchent à être compris et apprécié et espèrent parfois que les problèmes se résoudront d’eux-mêmes ! Or, l’absence de cadre sécurisant génère surtout de l’incertitude. Une équipe a besoin de lisibilité pour fonctionner sereinement. Les professionnels ont besoin de savoir ce qui est attendu, ce qui ne l’est pas, ce qui relève de la négociation, ce qui constitue une exigence institutionnelle, et surtout sur quoi ils peuvent s’appuyer de manière stable.

L’autorité ne se réduit donc pas à une question de pouvoir hiérarchique. Elle permet de sécuriser le fonctionnement en donnant des repères cohérents et prévisibles. Le manager débutant oscille souvent entre deux extrêmes, soit une rigidité excessive destinée à prouver sa légitimité, soit une souplesse permanente motivée par la peur du conflit et disons le haut et fort le besoin d’être aimé. Pourtant, le cadre professionnel ne doit être ni tyrannique ni du sable mouvant ! Il doit protéger les professionnels autant qu’il protège les enfants.

L’effet miroir

Mais l’une des découvertes les plus inconfortables du management est probablement celle-ci, les équipes nous parlent de nous-mêmes. Celui qui remet constamment vos décisions en question peut réveiller votre besoin de reconnaissance. Celui qui dépend excessivement de vous peut flatter votre besoin d’utilité. Celui qui brille peut fragiliser votre sentiment de légitimité. Celui qui résiste au changement peut réveiller votre propre insécurité. L’équipe agit alors comme un miroir, mon beau miroir…

C’est pour cette raison que la réflexivité est une compétence managériale fondamentale. Être réflexif ne signifie pas passer son temps à s’auto-analyser, il s’agit plutôt développer une capacité professionnelle à observer ses réactions, ses émotions et ses fonctionnements afin de mieux comprendre ce qui se joue dans les interactions.

• Pourquoi cette remarque m’a-t-elle autant atteint ?
• Pourquoi ai-je évité cette conversation ?
• Pourquoi ai-je besoin d’être apprécié par mon équipe ?
• Pourquoi certaines situations me mettent-elles immédiatement en difficulté ?

Ces questions ne relèvent pas du développement personnel, elles appartiennent  au travail de direction. Un manager qui ne se connaît pas suffisamment risque de faire porter à son équipe le poids de ses propres fragilités. Cette difficulté est d’autant plus importante que beaucoup de managers confondent inconsciemment leur fonction avec leur identité personnelle.

Lorsque l’équipe critique une décision, ils se sentent personnellement rejetés. Lorsqu’un professionnel exprime une frustration, ils vivent cela comme une remise en cause de leur valeur. Lorsqu’un conflit apparaît, ils ont le sentiment d’avoir échoué en tant que personne.

Pourtant, ce qui est souvent contesté n’est pas l’individu, mais la fonction qu’il incarne. Vous n’êtes pas uniquement votre poste. Vous n’êtes pas la somme des tensions institutionnelles. Vous n’êtes pas non plus responsable de toutes les émotions qui circulent dans votre équipe. Votre fonction vous oblige parfois à prendre des décisions frustrantes, à rappeler des règles, à recadrer certains comportements ou à maintenir des exigences malgré le mécontentement qu’elles peuvent susciter. Cela ne fait pas de vous une mauvaise personne. Cela fait de vous un manager qui assume sa responsabilité.

Un manager crédible n’est pas celui qui sait tout

Diriger une structure petite enfance, c’est penser un environnement qui influencera directement le développement des jeunes enfants accueillis. Cette réalité est parfois sous-estimée. Une équipe épuisée, désorganisée ou en tension ne peut pas offrir la même qualité de disponibilité psychique qu’une équipe soutenue et sécurisée dans son fonctionnement.

Chaque choix organisationnel a donc des conséquences éducatives. Le management devient alors une responsabilité profondément éthique. La manière dont vous organisez les journées, la façon dont vous accompagnez les professionnels, la qualité des relations au sein de l’équipe, la stabilité du cadre et évidemment l’attention portée à la sécurité affective des enfants. Le management doit créer les conditions favorables permettant aux enfants d’explorer, de jouer, d’apprendre, d’entrer en relation avec les autres et de développer un sentiment de sécurité.

Le manager débutant croit souvent qu’il doit montrer qu’il maîtrise, et il cherche les bonnes réponses immédiatement, il craint de perdre sa crédibilité s’il hésite ou reconnaît ses limites. Mais un manager crédible n’est pas celui qui sait tout. C’est celui qui est capable de penser avant d’agir, de reconnaître ses erreurs, de réajuster ses décisions et de continuer à apprendre sans s’effondrer.

Dire : « Je ne sais pas encore », « J’ai besoin de réfléchir », « Je me suis trompé », peut parfois renforcer davantage la confiance qu’une posture de certitude permanente. L’humilité professionnelle sécurise souvent beaucoup plus que la démonstration d’omniscience. Et surtout il ne s’agit pas de devenir un manager parfait, ce n’est pas ce que l’on attend de vous ! Il s’agit de devenir progressivement un professionnel capable de penser sa posture, d’observer les effets de ses actes, d’ajuster son fonctionnement et de construire un cadre suffisamment stable pour soutenir les autres sans se perdre soi-même.