Comment évaluer son management quand on dirige une crèche ?

Comment évaluer son management quand on dirige une crèche ? Quelle place tient le management par rapport à la gestion quand un gestionnaire ou chef de service évalue le travail d’une des directrices ? Aujourd’hui, on le sait, le management est une des clés pour de bonnes conditions de travail et, bien sûr, cela impacte positivement la qualité d’accueil et la relation avec les enfants.

Cette discussion a réuni Marie-Cécile Abela, infirmière puéricultrice, responsable du multi-accueil Les Bambis de la Communauté de communes de Haute-Bigorre, Jean-Yves Causer, maître de conférences à l’Université de Haute-Alsace, responsable du DU de management des structures d’accueil de la petite enfance et de la licence professionnelle management des EAJE, Élise Laugel, coordinatrice petite enfance au sein de l’AGES, et Claire Valentin, directrice petite enfance du Département du Val-de-Marne.

Un management participatif… mais structuré

Si les styles de management évoluent avec l’expérience, un modèle ressort clairement des échanges : le management participatif, associé à un cadre clair et assumé. Marie-Cécile Abela explique ainsi son évolution professionnelle : « Le management, ce n’est pas quelque chose de figé. On se nourrit de l’expérience et des retours de ses équipes pour avancer soi-même. » Elle précise avoir choisi un management participatif et bienveillant, tout en reconnaissant « au fil des années avoir pris conscience de l’importance de donner un cadre aux équipes, de leur permettre de savoir où elles vont et dans quel esprit elles doivent travailler. » Elle explique ainsi que certaines décisions relèvent aussi de la responsabilité de la direction. Même vision du côté de Claire Valentin, qui évoque également un management plutôt participatif. « Les séminaires que nous organisons en sont un exemple : ils permettent d’associer près de 1800 professionnels à la construction de notre futur projet de direction, notamment autour de la diversification de l’accueil et de l’évolution de la qualité d’accueil. »

L’articulation entre participation et autorité est défendue par Élise Laugel, qui explique que certaines règles réglementaires ne sont pas négociables. « Il y a un cadre, des règles et des lois à respecter. Aujourd’hui, on incite nos directrices à ne pas remettre systématiquement ces obligations en débat. » Elle explique que la participation des équipes concerne notamment le fonctionnement quotidien et l’organisation des plannings. Les professionnels, au plus près des enfants, sont souvent les mieux placés pour identifier les moments où les besoins sont les plus importants, par exemple au moment des repas chez les bébés ou de l’endormissement chez les plus grands.

Manager, c’est d’abord créer du lien

Au-delà des outils ou des méthodes, les intervenants ont insisté sur une dimension fondamentale du management : la relation humaine. Pour Jean-Yves Causer, trois notions encadrent un management moderne : la reconnaissance, la reliance et la réflexivité. « Elles sont déterminantes dans nos formations », observe-t-il, rappelant que « la reliance renvoie au lien dans la confiance, à la capacité de se relier les uns aux autres dans le travail ». Cette vision rejoint celle du terrain. Pour Marie-Cécile Abela, le premier indicateur d’un management efficace reste la qualité des relations : « Manager, c’est créer des liens de confiance avec son équipe. » Elle souligne également l’importance de la présence sur le terrain.

Le binôme de direction : premier maillon du management

Un autre point de convergence des échanges concerne le rôle central du binôme direction-adjointe. « C’est le premier maillon pour moi du management qui va bien », affirme Marie-Cécile Abela. Ce binôme permet de sécuriser les décisions, de partager les responsabilités et d’assurer une cohérence dans les messages transmis aux équipes. L’infirmière puéricultrice ajoute que la qualité du binôme ne repose pas sur l’affect ou sur le simple fait de bien s’entendre, mais sur une compatibilité professionnelle et sur la capacité à travailler dans le même sens autour d’objectifs communs. Jean-Yves Causer complète : « Il y a deux choses qu’il ne faut jamais perdre de vue dans un binôme : la compatibilité et la complémentarité. » Dans le Val-de-Marne, Claire Valentin précise qu’un nouveau processus a été mis en place il y a quelques années afin d’éviter que les directrices aient le sentiment de se voir imposer une adjointe. Désormais, elles peuvent contribuer au choix de leur adjointe.

Quand une directrice rencontre des difficultés

Les différents intervenants ont tous mis en place des dispositifs d’appui pour soutenir les directrices confrontées à des situations complexes. Claire Valentin précise qu’au sein du département du Val-de-Marne, un service qualité expertise regroupe des professionnels spécialisés dans la petite enfance, dont des référentes accompagnement, anciennes directrices de crèche expérimentées. Leur mission est justement de soutenir les directrices et leurs équipes lorsqu’une difficulté est identifiée, à la demande de la directrice ou de sa responsable de territoire. « Ces référentes accompagnement se rendent dans les crèches, font des temps d’observation et proposent un plan d’action adapté à la situation », souligne-t-elle. Élise Laugel indique que les coordonnatrices accompagnent les directrices sur le terrain face aux difficultés, notamment en matière d’organisation ou de communication, à travers des échanges individualisés, du soutien entre pairs et des réunions mensuelles. « Aujourd’hui, le management représente la moitié du temps de nos réunions de direction », précise-t-elle. Elle indique également avoir mis en place des groupes d’analyse de la pratique pour les directrices, adaptés aux grandes et aux petites structures, ainsi que des groupes spécifiques pour les adjointes.

Formation ou expérience ?

Quelle est la source principale des compétences managériales : la formation ou l’expérience ? La réponse collective est sans ambiguïté : les deux sont indissociables. « Je suis passée d’un management très participatif, peut-être trop, à autre chose. Et ça, c’est l’expérience qui me l’a montré », remarque Marie-Cécile Abela. Élise Laugel explique qu’au sein de l’AGES, les directrices sont formées à des méthodes de management utilisées aussi dans d’autres secteurs que la petite enfance. L’objectif est de leur apporter des outils concrets, notamment en matière de communication, de gestion des conflits et d’adaptation aux différents profils professionnels, mais en prenant toujours la précaution de rappeler qu’elles travaillent avec de l’humain.

Elle précise également que l’accompagnement s’inscrit désormais dans la durée, avec une approche plus approfondie du management, plutôt que des formations ponctuelles de quelques heures. Le management est devenu une compétence centrale du métier de directrice. « Aujourd’hui, toutes nos directrices mettent dans leur plan de formation qu’elles veulent être formées au management », affirme-t-elle. Claire Valentin, de son côté, décrit une approche de formation qui combine des contenus spécifiques à la petite enfance et des formations plus généralistes ouvertes à d’autres secteurs.

Pour Jean-Yves Causer, la formation au management ne doit pas se limiter à un module ou à une unité d’enseignement isolée. Elle doit s’inscrire dans une architecture globale et progressive, construite sur plusieurs années et ouverte à d’autres secteurs professionnels. Cependant, il insiste sur un point central : « Ce qui serait intéressant, c’est de consolider la spécificité de la petite enfance, parce que je pense qu’on manque encore d’ambition pour ce secteur. » Au-delà des contenus techniques, Jean-Yves Causer voit la formation comme un levier de reconnaissance professionnelle et de légitimité pour les directrices. Il rappelle que les métiers de la petite enfance sont exercés surtout par des femmes, et que, dans la société, ces professions sont historiquement moins reconnues et moins soutenues. Pour lui, la formation joue alors un rôle déterminant pour renforcer la posture professionnelle et la confiance des responsables. « La capacité de s’auto-évaluer, c’est quand on gagne une estime de soi et qu’on a plus confiance dans ses compétences. », prévient-il.

Une évaluation du management au service de la qualité d’accueil

Claire Valentin explique qu’il est difficile de quantifier précisément la part du management dans les entretiens annuels, car celui-ci ne peut être dissocié du fonctionnement global de la structure. Pour elle, le management se mesure avant tout à travers la qualité d’accueil, la communication au sein de l’équipe et la capacité à mettre en œuvre les projets sur le terrain. De même, Élise Laugel souligne que le management occupe une place centrale dans les entretiens professionnels, car il conditionne l’ensemble des autres dimensions du travail en crèche. Elle évoque des indicateurs concrets tels que l’absentéisme, le turnover, l’ambiance d’équipe ou la mise en œuvre des projets. Et insiste : « Le management représente au moins la moitié de l’évaluation, car il entraîne tout le reste : le projet pédagogique, la communication avec les équipes, l’ambiance de travail ou encore les retours des parents. »

Pour Marie-Cécile Abela, un management efficace se mesure d’abord dans le temps consacré au terrain. La présence régulière auprès des équipes permet d’observer les pratiques, de repérer les tensions et d’ajuster les réponses. « Être présent sur le terrain, c’est créer des liens de confiance avec son équipe. Chaque question posée par une professionnelle doit être explorée et recevoir une réponse, car ce qui fragilise le management, ce sont les situations laissées sans suite. » Elle ajoute : « Un de mes indicateurs, c’est l’engagement de l’équipe. On le voit vite quand il y a des projets ». Enfin, elle insiste sur un autre levier de management plus inattendu : la créativité. Pour elle, il s’agit d’un outil concret pour mobiliser les équipes et favoriser la réflexion sur les pratiques professionnelles. Elle donne l’exemple du Ludilabo, un temps court organisé pendant la sieste des enfants pour permettre aux professionnels de réfléchir ensemble à des solutions concrètes à partir de situations vécues.

De son côté, Jean-Yves Causer rappelle qu’un bon management suppose aussi une répartition claire des responsabilités, notamment dans les équipes de direction. Selon lui, reconnaître ses limites et identifier les compétences de chacun permet d’améliorer l’organisation et l’efficacité collective.

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